積木家原來是做建材團購的，2015年互聯網家裝發展中，他們開始轉做家裝，后來自然就是整裝，采用直營+城市合伙人的模式在全國落地百家門店以上，且一直呈持續穩健增長之勢。

為什么在很多人都在唱衰互聯網家裝之際，積木家卻一直能夠穩健增長？積木家增長背后的原因是什么？積木家運營模式的核心競爭力是什么？其經營模式又能給我們帶來怎樣的啟發和思考？

我和積木家創始人&CEO尚海洋進行了深入的探討。

唐人：當前泛家裝行業變革，首先表現為傳統零售渠道的衰落。2019年傳統零售渠道銷量普遍下跌，而且是懸崖式的下跌；其次是整裝發展，現在各類企業都開始涉足整裝業務。其實兩者都是一回事，即家裝材料要素的重新組織。在這樣的行業變革的關頭，積木家是如何定位自己的經營方向？如何在激烈的競爭中打造自己的核心競爭力的？

尚海洋：對于持續發展并構成核心競爭力，我們一直有兩個清晰的指標：一，讓用戶花更少的錢買到更高的產品品質；二，讓門店用比同行更低的毛利獲得更高的凈利?？偨Y成積木家的核心戰略就是“好的裝修其實不貴”

首先什么是好的裝修？

我們給出了六個清晰的標準:保障高、顏值高、功能強、品質高，服務好，最后一個是價格低，就是既要好還要買得起。比如說在用戶最關注的顏值方面，我們在全球范圍內邀請設計大咖進行設計研發，最終形成五套精選風格體系。除此之外，我們還聯合日本人居設計研發中心進行產品功能研發，打造出全屋120項人性化功能。而價格上，我們做到100平米10萬以內的費用就能拎包入?。?/p>

其次如何做到不貴？

我們是把用戶交給我們的錢分成兩部分：產品成本和經營成本。產品成本就是用戶可以用到自己家里的設計材料施工等等看得見摸得著能裝進自己家的真實產品， 而經營成本就是指我們的營銷，獲客，房租，人員，管理運營等等和用戶價值無關的花費。在積木家有這樣一個信念：在不創造用戶價值的環節極度節儉。

我們沒有資格浪費用戶的錢而轉移到經營成本中去，所以我們一直都是將產品成本最大化，經營成本最小化。比如積木家的門店，都是150-300㎡內，團隊成員控制在8-10人，平均年營收在1000萬。能做到這點是因為積木家在總部有300人的后端賦能團隊，把很多職能通過共享的方式開放給全國門店，既不喪失專業能力，又保證前端門店的人效和坪效控制在我們要的標準范圍內，實現我們說的“大后端 小前端”。

評論：通常我們是從某個表現方面來認識一個企業的核心競爭力，比如說積木家的“好的裝修其實不貴”，但是其本質上，就是“更好的用戶體驗和更高的運營效率”。企業的核心競爭力最終必須在這兩方面提現出來。然而積木家的核心競爭力的打造，卻直接地表現在這兩方面。

“好的裝修”是用戶體驗，“其實不貴”則又集中體現在運營效率上。通過運營效率的提升，才能夠真正做到“好的裝修其實不貴”。

自從互聯網家裝開始，其實家裝運營就是在“更好的用戶體驗與更高的運營效率”兩個基本原則的驅動下發展，積木家緊緊抓住這兩個基本原則，總結出自己核心競爭力的發展方向。這是值得我們認真思考的：當我們不計成本開大店時，我們的核心競爭力又表現在哪里？

唐人：這幾年來，積木家一直在穩步發展。對江湖上傳說的“互聯網家裝泡沫破滅論”，你們是怎么看待的？你們和那些倒閉的互聯網家裝公司有怎樣的區別？在你看來，如何才能保證持續全國門店的良性經營呢？

尚海洋： 裝修行業的創新一定要圍繞“效率”和“成本結構”做創新，所謂的互聯網也應該是指向產業互聯網而非消費互聯網，只有深入到產業鏈中的每一個環節中去提高效率優化成本，才能把握互聯網發展的本質。

我們內部特別推崇服裝行業的自有品牌專業零售商經營模式，比如優衣庫。他們就是從產品的研發開始，然后到生產倉儲物流零售等等全流程去做產品質量的控制和成本的控制。但傳統裝修的本質只是流通和中介，而沒有去優化任何一個環節的體驗和效率，當然這和公司規模所帶來的能力有關。最早的7-11怎么改變連鎖便利店行業的？就是把所有的夫妻老婆店整合起來，只用他們原來門店的地址，但里面買的貨和流程全變了，產品更好效率更高！ 其實積木家想做的事情就是把優衣庫和7-11的邏輯在裝修行業復制一遍，為此我們專門定了四個策略

首先是用四級規模倒逼效率最大化。

積木家有句土話叫“沒有規模的效率沒有意義，沒有效率的規模等于慢性自殺”。在積木家的眼里，規模不是指全國有多少門店，而是要分成四層規模：全國規模、同省規模、同城規模和小區規模。

全國規模只能影響到采購成本和賦能成本，但只有同省規模才影響到你的倉儲和物流成本，而一個城市的規模會讓你的服務成本和品牌傳播成本最小化，小區的規模則會讓你的交付成本和服務成本最小化。

其次是用S2B2C的邏輯實現專業能力。

積木家的土話叫“夫妻店的效率但有7-11的規?！?。全世界最高效的商業模式一定是夫妻店，但夫妻店又做不大也不專業，而S2B2C就是賦能端+門店端去服務C端用戶。這樣既能拿到B端門店最高效的運營效率但又能共享S端的賦能能力。通過賦能端壓縮不創造用戶價值的隱性成本，總部負責標準研發，全面提升效率，降低門店運營成本。比如我們的獲客、轉化、簽約等環節都有相應的標準，通過后端的賦能人員共享，最終實現前段運營人員成本最小化。

三是用全流程標準化實現可復制性。

餐飲行業能快速復制而裝修行業為什么不行呢？ 因為餐飲行業從餐桌到廚房的距離只有50米，在這50米之內服務員做什么動作說什么話其實很好規范起來。標準化首先是要場景標準化，其次是工具標準化。但我們往往特別喜歡把人做標準化。

在積木家的眼里裝修的全流程無非被裝進五個場景界面中去：品牌界面、咨客界面、銷售界面、設計界面和交付界面。比如我們做銷售界面的標準化，就是在300平米的展廳里面把近400多項的產品價值呈現出來。積木家的銷售只要花30分鐘時間給用戶去演示或者引導用戶自己去看去摸。我們做過測試，幾乎兩小時之內是能培養出一個可以達到60分及格的客戶經理。

積木家門店的每個角色都有標準化的流程和工具，所以用很少的人和面積就可實現給用戶的全體系服務

四是用數據化來倒逼費用控制能力。

積木家有一項非常重要的能力，就是能算清楚“賬”。每天早上8點，每個門店的經營機器人都會把門店的業務數據和經營數據推送給每個門店負責人的經營駕駛艙里。每個員工的業務轉化效率、經營費用和經營利潤全部實時可見。一個門店合計50項數據，只要不達標就警示直至優化到正常指標。

讓數據可視化，讓效率最大化，避免因為粗放經營所產生的高毛利高損耗的惡性循環，把省下的錢通過具有競爭優勢的價格還給用戶，這樣就能夠確?！昂玫募已b其實不貴”。

評論：更好的用戶體驗和更高的運營效率不是掛在嘴邊上，而是要落實在企業經營模式上以及日常經營的活動中，并且在此基礎上逐步建立起屬于自己的一整套經營模式和方法。

在家裝運營過程中，我們看到太多的單一模式：整天談獲客營銷，獲客成本卻不斷上升。而我們知道獲客營銷是不給用戶帶來任何價值的；動輒幾千平米甚至上萬平米的大店，這實在是屬于找不到企業核心競爭力時的無奈之舉。

家裝運營需要創新，需要尋找到屬于企業自己的思維方法和運營模式，需要在經營中從各個環節像擠牙膏那樣一點一滴地壓縮經營成本，從而提升家裝的運營效率。

心中始終有運營效率這根弦，不斷在方法上進行創新，就能夠像積木家那樣不斷地提升家裝運營效率，從而推動整個家裝行業的運營效率也不斷提升。

唐人：關于互聯網家裝，行業似乎有這樣一個比較普遍的認識，就是選擇互聯網家裝主材包的都是年輕人。一些人甚至認為年青一代很“懶”，所以需要套餐式的家裝服務。當初積木家為什么把年輕消費群體定為自己的目標市場？這幾年來你們的這個市場目標有改變嗎？為什么？

尚海洋：目前裝修市場主力消費人群中“剛需型”用戶基本是年輕群體。這些人崇尚年輕化、透明高效以及追求高性價比的消費觀，同時這些人也是新消費趨勢下的“意見領袖”。在這樣的潮流和趨勢面前，我們只需要抓住主流核心用戶，其他用戶就會呈現出“羊群效應”進行跟隨?？偨Y起來就我們專注年輕人的原因是：第一，年輕人群基數大；第二，他們是主流用戶群。

同時鎖定年輕用戶，意味著我們的產品需要不斷的迭代和創新，才能不斷地迎合這群人的需求升級和變遷，比如設計感，科技感，環保性等等因素，都是年輕人所關注和關心的。

現在的年輕用戶群體都是互聯網的重度用戶，他們獲取信息的渠道更多來自于互聯網。積木家的目標就是這些互聯網型、年輕型用戶，我們一直比較聚焦沒有改變。很多裝修公司，是沒有區分用戶的，這就會導致產品的設計沒有傾向性，誰都抓不住，自然轉化效率低。

提到用戶的“懶”，其實體現在用戶需求的多個層面：

一是選擇什么樣的裝修公司？這就需要企業品牌有區分度，快速在眾多公司中體現出自己的差異性。積木家的年輕化品牌，就是這個識別符號。積木家在品牌設計方面打造年輕活潑形象，在產品設計方面緊跟時尚潮流，在展廳空間設計還原現代生活實際場景，每個環節都是圍繞著年輕人實際狀態和需求偏好展開的，在眾多裝修公司中具有很強的產品識別度，因此產品能夠快速地轉化。

二是選擇什么樣的裝修方案？用戶希望選擇裝修方案是省心、省力又省錢。積木家在產品設計之初就關注到了這些痛點，并且把這些作為驗證產品方案好壞的評判依據：1）看起來酷，就是設計要合理，顏值有擔當；2）用起來爽，就是入住體驗要好，裝修過程省心省力；3）算起來值，真材實料，做工考究，定價厚道。這才是產品的核心競爭力。

評論：認識家裝消費需求，從家裝消費需求出發去構建企業的運營模式，以實現更好的用戶體驗和更高的運營效率，這是我們家裝運營模式創新的基本原則。

積木家聚焦年輕家裝消費者，并通過對家裝消費需求的提煉，總結出自己的整裝產品特性：1）用起來酷；2）用起來爽；3）算起來值。既瑯瑯上口，又切中要害，抓住了家裝消費者的消費痛點。這樣的整裝產品特點，要比泛泛地說什么面對年輕人的整裝產品要更容易抓住消費者的眼球。但更重要的是，是需要通過整裝產品的設計和不斷打磨，來實現對消費者的承諾。

整裝運營是一個系統工程。從目標消費群體的選取，到整裝產品核心價值的提煉，再到整裝產品的設計和不斷迭代創新，都需要形成一個封閉的系統，一個不斷創新和完善的系統。